Het beeld van vrouwelijk leiderschap remt de emancipatie

Beeld door Amanda Winnemuller - het beeld van vrouwelijk leiderschap remt de emancipatie

Het aantal vrouwen in leidinggevende posities is nog altijd een stuk kleiner dan het aantal mannen. Steeds vaker hoor je dat vrouwen betere leiders zouden zijn, omdat succesvol leiderschap anno nu vraagt om allerlei sociale vaardigheden. Die redenering is echter, hoe goed bedoeld ook, een remmende factor voor de emancipatie van vrouwen en mannen.

De roep om meer ‘vrouwelijk leiderschap’ lijkt steeds sterker te worden. De behoefte aan meer vrouwelijke leiders is vanuit feministisch, emancipatoir en maatschappelijk perspectief evident. De grote ongelijkheid in de aantallen vrouwelijke en mannelijke leiders en managers in politiek en organisaties verhoudt zich immers niet met het uitgangspunt dat vrouwen en mannen gelijkwaardig zijn.

In het huidige debat over vrouwelijk leiderschap wordt echter ook vaak een veronderstelde behoefte aan vrouwelijke of feminiene waarden in stelling gebracht. Dat maakt de discussie een stuk minder simpel en roept allerlei vragen op, bijvoorbeeld:

• Wat zijn ‘feminiene waarden’, waarom zijn die nodig, nu wellicht meer dan vroeger?
• Is het onderscheid tussen feminiene en masculiene waarden zinvol in het kader van het streven naar een beter en duurzamer functioneren van organisaties?
• Is dit onderscheid relevant bij het streven naar meer gelijkwaardigheid tussen vrouwen en mannen?

Wat is vrouwelijk leiderschap?

In een interview in het programma Buitenhof van 28 maart betoogde Herman Wijffels - voormalig politicus, hoogleraar Duurzaamheid, bestuursvoorzitter Rabobank en nog veel meer - dat ons land gebaat zou zijn bij vrouwelijk leiderschap: “We hebben een open bestuursstijl nodig en het land zou welvaren bij vrouwelijk leiderschap. De hele ontwikkeling in de maatschappij gaat veel meer richting een samenleving waarin feminiene waarden dragend zijn voor de vormen die we nodig hebben.”

Een week later beaamde hoogleraar Economie en Bedrijfskunde Alexander Rinnooy Kan in Buitenhof deze stellingname en benadrukte nogmaals het belang van feminiene waarden in organisaties, niet alleen politieke.

Volgens Wijffels is Mark Rutte een voorbeeld van iemand die op een klassieke industriële, command-and-control-manier bestuurt, terwijl we leiders nodig hebben, in de politiek en in organisaties, met een open bestuursstijl, leiders die in staat zijn mensen mee te nemen in hun plannen in plaats van die van bovenaf op te leggen. Leiders die onderling vertrouwen en verbinding weten te versterken. Ook in een recent artikel in de Groene Amsterdammer – over de opkomst van vrouwen in de economische wetenschap – wordt gesteld dat een economie die minder gericht is op enkel financiële winst en meer op het welzijn van mensen en milieu, vraagt om meer vrouwelijke economen en leiders.

Feminiene waarden

In een interview met New Female Leaders – een naar eigen zeggen Platform voor authentiek vrouwelijk leiderschap – beschrijft Wijffels deze door hem bepleite veranderingen. Hij baseert deze op zijn eigen boek uit 2019,  De Gulden Snede. De drie citaten hieronder geven een goed beeld van wat hij verstaat onder ‘feminiene waarden’.

(1) “Er zijn twee krachten in de samenleving: de expansieve kracht, die dingen vormgeeft, groei bewerkstelligt en wordt aangeduid als het masculiene principe. De tweede kracht, het feminiene principe, zorgt ervoor dat het masculiene in toom gehouden wordt. Voor het herstellen van balans, na eeuwen van ongeremde groei is versterking van het feminiene principe nodig, waarbij in plaats van groeikracht, ego, meer aandacht nodig is voor wat ons bindt, verenigt.”

(2) “Mijn idee is dat moderne organisaties, en dat zou wat mij betreft ook female leadership zijn, zodanig hun organisatie vorm geven dat de potentie die in de mensen voorhanden is, maximaal wordt benut.”

(3) “Masculien is meer rationeel en niet-intuïtief, terwijl het ‘hele mens’ zijn juist nu meer dan ooit van belang is. Het voelen, het hart, het zich verbonden voelen, de intuïtie, het dicht bij jezelf blijven.”

De stelling van Wijffels dat er een ander type leiderschap nodig is dan het wat hij noemt ‘industriële’ type, is in het geheel niet nieuw. Het is in de afgelopen decennia al veel vaker beschreven en komt voort uit allerlei veranderingen in de afgelopen eeuw.

Van rationele bestuurder naar mensgerichte manager

In de begintijd van de industrialisering, ruwweg vanaf het eind van de negentiende eeuw, was de manager een rationele procesbestuurder, die de efficiency van productieprocessen analyseerde en van bovenaf stuurde. De werknemers waren een verlengstuk van de machines en een goede manager was iemand die rationeel kon analyseren, controleren en sturen.

Rond 1900: de arbeider als ‘economic animal’

Rond 1900 en de eerste decennia daarna zag het dagelijks leven van de meeste mensen er heel anders uit dan nu. De inkomens van arbeiders waren veel lager, de gezinnen veel groter. De levensomstandigheden waren hard. Zeven dagen per week werken was geen uitzondering en voor scholing voor de kinderen was geen geld. Arbeiderskinderen begonnen vaak al voor hun tiende levensjaar met werken. Men was vooral bezig met overleven, met het dag in dag uit voorzien in primaire levensbehoeften. Daarnaast was er sprake van een groot en scherp getekend standsverschil. Er was een bovenlaag van bazen en een grote onderlaag van arbeiders die kritiekloos de bevelen van de bazen volgden en ook vol respect opkeken naar mensen met een hoge opleiding en autoriteit.

Dit was ook de tijd van het zogeheten scientific management. Deze visie op leiderschap van ingenieur en bedrijfsadviseur Taylor is van grote betekenis is geweest voor de verdere ontwikkeling van methodes om bedrijfsprocessen efficiënter te maken. Taylor beschouwde de arbeider simpelweg als een economic animal, een egoïstisch en van nature lui wezen, dat het denkwerk over moest laten aan de managers.

Naoorlogse periode: betere arbeidsomstandigheden vereisen ander leiderschap

De afgelopen eeuw is deze sociaaleconomische context sterk veranderd en daarmee ook de visie op leiderschap. De opkomst van de vakbewegingen zorgde voor verbetering van arbeidsomstandigheden en maakte arbeiders ook zelfbewuster en mondiger. De introductie van allerlei huishoudelijke apparaten maakte het leven makkelijker. Het enkel bezig zijn met overleven maakte plaats voor andere behoeftes, aan meer dan alleen maar werk, aan zekerheid op langere termijn, aan erkenning en sociale behoeften. Daardoor veranderde ook de rol van de leider. Leiders moesten niet alleen autoritaire, analytische productiebestuurders zijn, maar ook betrokkenheid en waardering tonen, arbeiders laten meedenken en meebeslissen.

Tweede helft van de twintigste eeuw: burgers worden mondiger en kritischer

Deze ontwikkelingen werden vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw versterkt door de opkomst van de media. De media gaven aan iedereen een beeld van ‘hoe de wereld in elkaar zat’, en dat beeld was vaak ontluisterend. Met name de beelden op tv van de verschrikkingen van de Vietnamoorlog ondermijnden het traditionele, kritiekloze respect voor leiders als morele gezagsdragers enorm. De secularisatie versterkte deze ontwikkeling. De kerk, als morele gezagsdrager en als trouwe ondersteuner van het autoriteitsdenken, verloor in hoog tempo aan invloed. Ook kritische informatie over de kwaliteit van consumentenproducten en te hoge prijzen maakten burgers in rap tempo zelfstandiger, mondiger en kritischer ten opzichte van het traditionele morele gezag van leiders.

In de loop van de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw werden deze bewustzijnsveranderingen verder versterkt. Met de komst van internet en allerlei andere technologische ontwikkelingen ontstond er een echte global economy. Hierdoor werd de wereld kleiner en het besef van onderlinge verbondenheid groter. Ook groeide het besef dat een organisatie niet een ‘gesloten systeem’ is, dat als het ware geïsoleerd van de samenleving een eigen leven leidt. Een organisatie is een ‘open systeem’ en moet dus continu rekening houden met haar invloed op externe stakeholders, inclusief het milieu.

Deze veranderingen hadden grote consequenties voor organisaties. Werknemers wilden inspraak, meedenken, betrokken worden bij manieren om de doelen van de organisatie te verwezenlijken. Als manager of leider moest je meer en meer overleggen, in dialoog gaan, gedeelde motivatie zoeken. Dat had één voordeel: managers mochten in plaats van kille, analytische bestuurders gewoon weer ‘mens’ zijn, ze moesten het zelfs. Maar dan wel een mens met een zeer gecompliceerde rol in de organisatie. Hij – of zij; de vrouwelijke manager is pas sinds de jaren zeventig geen zeldzaamheid meer – moet een hele waslijst aan vaardigheden in zich verenigen, die sterk uiteenlopen en soms zelfs recht tegenover elkaar staan.

De nieuwe leider als ‘heel mens’ (V/M/X)

De constatering dat een succesvol leider vooral een ‘heel mens’ moet zijn, is dus niet nieuw en al vele malen eerder beschreven in talloze boeken over hoe je een succesvol leider kan zijn. Een leider moet, in de woorden van Wijffels, niet alleen sturen en analyseren, maar vooral ook verbinden, open staan, twijfels durven uiten, zich kwetsbaar opstellen, luisteren, visie uitdragen, af kunnen gaan op gevoel en intuïtie, empathisch zijn. Deze en dergelijke lijsten van kwaliteiten van een succesvol leider vind je ook in boeken die de afgelopen decennia al verschenen zijn.  Denk bijvoorbeeld aan de invloedrijke publicaties van Richard Barrett vanaf eind vorige eeuw, over visionair leiderschap, een holistische, waardengerichte benadering en een organisatie die succes heeft juist door zich op meer dan alleen maar financiële resultaten te richten. Of aan een andere klassieker - ook al in de negentiger jaren van de vorige eeuw verschenen en nog steeds een standaardwerk - het Handboek Managementvaardigheden van Robert Quinn, waarin een hele waslijst aan kwaliteiten genoemd wordt die helemaal niets gemeen hebben met het ‘industriële’ leiderschapstype.

Wel (relatief) nieuw is dat Wijffels, Rinnooy Kan, de New Female Leaders, vrouwelijke economen en vele anderen het hebben van deze kwaliteiten nu ‘vrouwelijk leiderschap’ noemen en deze kwaliteiten bestempelen als feminiene waarden. Succesvol leiderschap wordt direct gekoppeld aan vrouwelijk leiderschap. Dat uitgangspunt en perspectief zie je pas verschijnen in managementboeken na circa 2010. In de daaraan voorafgaande stroom aan boeken over leiderschap worden dezelfde leiderschapskwaliteiten benoemd, maar wordt die koppeling met vrouwelijkheid niet gelegd.

Wijffels heeft het over de vrouwelijke kracht, die zacht, empathisch en verbindend is, versus de mannelijke kracht, die rationeel en dwingend is. Hij zegt daar in zijn boek tegelijk bij dat dat mannen niet uitsluit, want ook zij kunnen die vrouwelijke eigenschappen bezitten, al veronderstelt hij dat vrouwen ze vaker hebben. In het eerdergenoemde interview in Buitenhof zegt hij zelfs dat ook Rutte het in zich heeft om vrouwelijk leiderschap te tonen, maar dan wel “zichzelf moet vernieuwen”. Ook op de site van New Female Leaders wordt gesteld dat mannelijke rolmodellen op het gebied van succesvol leiderschap ook deze vrouwelijke kwaliteiten hebben.

Bevestiging van het traditionele man/vrouwdenken

De vraag wat vrouwelijk leiderschap is, blijft hiermee onbeantwoord. En zolang een begrip onduidelijk is, lijkt het ook niet verstandig dat begrip te gebruiken. Hetzelfde geldt voor ‘feminiene waarden’, omdat het niet gaat om waarden maar om eigenschappen. Dat laat onbetwist dat we meer vrouwen als leiders in politiek en bedrijfsleven nodig hebben, simpelweg omdat de huidige verhouding niet het beeld geeft dat past bij een geëmancipeerde samenleving. Bovendien blijkt uit menig onderzoek dat organisaties met een divers personeelsbestand, op alle niveaus, succesvoller zijn.

De huidige onbelans staat echter los van wat vrouwelijkheid of mannelijkheid zou zijn. Als het zo is dat vrouwen in het algemeen meer beschikken over eigenschappen waar succesvol leiderschap om vraagt, en we dat argument gebruiken om te stellen dat er meer vrouwen een leidinggevende rol moeten hebben, dan draaien we in feite de situatie van vroeger om, toen mannen meer geschikt werden bevonden vanwege hun vermeende rationele of ‘industriële’ competenties. Dat is niet de goede weg. Het zou immers ten eerste een acceptatie zijn van een status quo – mannen zijn nu eenmaal zus en vrouwen zo - waarmee emancipatie eerder wordt belemmerd dan bevorderd. Ten tweede wordt het probleem niet op een juiste wijze geadresseerd. Het is dan vergelijkbaar met zeggen dat vrouwen zorgzamer zijn en dat als argument voor de status quo accepteren. Je lost hiermee een verondersteld verschil tussen vrouwen en mannen niet op. Bedenk hierbij ook dat juist dit soort veronderstelde verschillen leidt en geleid heeft tot ongelijke behandeling en waardering van vrouwen en mannen. Het is dus veel beter om bij een verondersteld verschil tussen vrouwelijkheid en mannelijkheid eerst te onderzoeken of het zo is en zo ja, of dat een kwestie van nature of nurture is, en op basis van de antwoorden na te gaan hoe we de onbalans in kwaliteiten van vrouwen en mannen meer in evenwicht kunnen krijgen. Dat geldt niet alleen voor verzorgende kwaliteiten, maar ook voor leiderschapsvaardigheden van vrouwen en mannen.

De hele waslijst aan leiderschapsvaardigheden die moderne leiders zouden moeten hebben, lijkt niet erg productief. Het simpelweg samenvatten tot de kwaliteit ‘een heel mens zijn’ lijkt dat evenmin. Hoogleraar Bedrijfsethiek en MVO, Muel Kaptein, heeft in zijn boek De integere manager – integer betekent letterlijk ‘heel’ – die waslijst gereduceerd tot drie begrippen, die hij het ABC van succesvol leiderschap noemt. De afkorting staat voor Authentiek, Betrouwbaar en Constructief en ik denk dat hij daarmee inderdaad de essentie van goed leiderschap heel goed en bruikbaar samenvat. Want of je je nu vrouw voelt, of man of iets anders, dat zijn voor iedereen de kernkwaliteiten die je tot ‘een heel mens’ maken, en de kernkwaliteiten die een voorwaarde zijn voor goed leiderschap.

Steun LOVER!
LOVER draait uitsluitend op vrijwilligers en donaties. Wil je dat Nederlands oudste feministische tijdschrift blijft bestaan? Help ons door een (eenmalige) donatie. Elke euro is welkom en wordt gewaardeerd. Meer informatie vind je hier.